Бизнес-застой

В чем отличия застоя от стабильности?

Живущие в стабильное время предвидят начало кризиса и готовятся.

Живущих же в застое, кризис всегда застает врасплох.

Тем, кто в Украине на данный момент занимается бизнесом, знакома, так называемая, «эпоха застоя». Старшему бизнесовому поколению хорошо известны понятия о пятилетнем плане, карательные меры за спекуляцию и угроза «потерять партбилет». Среднему поколению присуща ностальгия по работе стройотрядах, «шабашкам», привычное слово «достать» вместо «купить». А младшему поколению, возможно, вспомнятся флажки с первомайских демонстраций, балет «Лебединое озеро», демонстрируемое на всех немногочисленных каналах ТВ и нескончаемые очереди за колбасой.

Что и говорить, у многих «пересичных» украинцев «застойные времена» вызывают даже какую-то нежность. Во-первых, тогда все было вполне понятно, прогнозируемо и не нужно было постоянно что-то выдумывать в стремлении к лучшей жизни. Во-вторых, плановая экономика была вполне «раскручена» и то число материальных благ, которое она производила, еще в течение длительного времени будет недосягаемым для тщедушной «независимой» экономики. В-третьих, демонстрация в обществе лояльности к существующему строю давала уверенность в безопасности в экономическом, физическом и остальных смыслах: нужно было очень постараться, чтобы в СССР занять статус бездомного, нищего или безработного.

Застой – не является феноменом одного отдельного государства и одного определенного времени. Каждой системе в своем развитии свойственно прохождение этапов появления, развития, стабильности и этап умирания либо обновления, который зависит от актуальной жизнеспособности. Аналогичный процесс происходит и в бизнес-структуре. И наше время в бизнесе также есть и отчаянно пытающиеся выжить новорожденные, и дерзкие подростки, и вполне взрослые организации.

«Степень взрослости» бизнеса владельцу либо директору легко определяется по некоторым характерным явлениям.

Сотрудники

Явление распада команды. Тех, кто стоял у истоков, теперь связывает лишь общее славное прошлое. А вот славное будущее, которое руководителю было недосуг прописать индивидуально, теперь у каждого свое. Не получается взять свое самому – предстоит «уход» в оппозицию. Хорошо, если в конструктивную. А ведь может рядом открыть и конкурирующий бизнес, прихватив с собой в качестве приданого клиентскую базу и нескольких толковых менеджеров.

Явление снижения энтузиазма. Проще говоря – он не снизился, он закончился. Если еще недавно жертвовать чем-то ради дела было само собой разумеющимся для сотрудника, то сейчас он уже неприятным тоном будет предварительно интересоваться сверхурочными, премией и, конечно же тем, почему именно ему необходимо разгребать чьи-то результаты работы. И такое поведение присуще не только «новичкам», «ветераны» ведут себя еще хуже.

Явление увеличения степени рутинности работы. В организации схемы и методы организации рабочего процесса уже устоялись и стали привычными. При внимательном анализе, можно сделать вывод о том, что устоявшийся процесс является для сотрудников некоторым компромиссом между необходимостью выполнять хоть какую-то работу и желанием избежать лишних напрягов при этом. Рутинная работа медленно теряет в качестве, а вот ее себестоимость в виде зарплаты сотрудников, эффективности используемых ресурсов, накладных расходов явно растут.

Явление мини-бизнесов сотрудников. Предприимчивые сотрудники, независимо от занимаемой должности, для зарабатывания денег на стороне могут вполне воспользоваться неконтролируемыми финансами, оборудованием, товарами, деловыми связями, временными окнами и т.д. И хорошо, если основная работа от этого не страдает.

Явление защищенности сотрудников. Существование так называемого «социального пакета» в виде отпусков, отгулов, больничных, страховок, компенсаций, индексации зарплаты, сложности увольнения, премий, не «привязанных» к индивидуальным достижениям, свободного времени в ходе рабочего дня и т.д. Все перечисленное вместе с выплатой работодателем всех налогов и отчислений в фонды кардинально снижает прибыльность бизнеса.

Явление нежелания роста и повышения своей квалификации. Есть ли необходимость посещать сотруднику тренинги, читать специализированную литературу, осуществлять работу над собой? Все равно действенный механизм контроля эффективности в разросшейся организации отсутствует. На сегодняшнем рынке наблюдется дефицит не только в менеджерах и специалистах, но даже в толковых исполнителях.

Руководитель

Явление управления на «реагирование». Появилась возможность, опасность и т.п. – есть реакция, такая схема работала всегда и работала неплохо. Однако подобный тип управления особенно на более крупном предприятии, склонное по своей природе к инертности и запаздыванию, все чаще приводит к тому что руководитель реагирует уже на последствия этого самого запаздывания. Итог: постоянная катастрофическая нехватка времени.

Явление перехода действительного контроля управления к «среднему звену». Владеющий информацией – владеет всем. Передача информации первому лицу происходит дозировано, и принятое им решение базируется на основе этой дозированной и прокомментированной информации. Отдача распоряжений остальным исполнителям также совершается лишь определенными дозами и с некоторыми комментариями. Следовательно, благая инициатива так и остается благой инициативой. Разумеется, исключительно по объективным причинам.

Явление экстенсивного роста. Есть желание иметь всего и побольше. Это желание относится и товарам, и к клиентам, и к компьютерам, и производственным линям. Естественно с целью получать больше денег. Однако прироста денег не наблюдается. А вот стабильный финансовый дефицит и целая цепь заимствований, скорее, становятся нормой. Отчего так происходит? Это тема для отдельного разговора.

Явление усталости. По каким-то причинам бизнес подчиняется все меньше и вместо того, чтобы приносить руководителю радость, доставляет капризы, проблемы, не оставляет свободного времени и лишает человеческих радостей. Такое состояние дел дает не чувство хозяина положения, а ощущение заложника обстоятельств, прикованности к бизнесу.

Явление кризиса целей. Нужно ли все имеющееся продолжать, если уже все есть: дом, квартира (возможно, и не одна), положение в обществе, солидный счет в банке? Дать ответ на данный вопрос самому себе намного труднее, нежели объяснить своему сотруднику, почему ему необходимо работать на тебя с теми же энтузиазмом и ответственностью, с какими ты работал сам на себя каких-то десять лет назад.

«Взрослому» бизнесу приходится решать и взрослые проблемы. Выдержать «наезды» налоговой, уход лучшего работника по сбыту, демпинговую политику конкурента, внезапный конфликт между учредителями «взрослому» бизнесу помогает запас прочности, а удержаться «на поверхности» он сможет благодаря накопленной инерции бизнес-процесса, запасу ликвидных активов и наработанным связям. Кроме того, снижение и рост таможенных тарифов, факт вступления в ВТО, увеличение расценок на энергоносители, моральное устаревание производственных мощностей способны в один момент «упразднить» целые экономические отрасли в нашей стране. Одними из первых погибнут те, у кого не наработан иммунитет и те, кто является обладателем полного «букета» симптомов, перечисленных ранее.

Что необходимо взрослеющему бизнесу, для того чтобы не превратить стабильность в застой. Что на первых порах должен предпринять (не попытаться, а именно предпринять) руководитель.

1. Определение миссии бизнеса. Миссией бизнеса является не текст с упоминанием слов «прибыль», «удовлетворенность клиентов», висящий на данный момент над доской объявлений. Миссией является реальный анализ ваших преимуществ над конкурентами и программа получения себе в клиенты вашей компанией платежеспособных, перспективных партнеров. Только после этого данную программу можно сформулировать в красивый лозунг.

2. Определение модели бизнеса, а именно устройства нашего бизнеса,процессов в нем происходящих, способов формирования добавленной стоимости, контуров и центров ответственности, являющихся приоритетными и требующими особенного внимания. Также следует отметить, что следует улучшить, где провести реструктуризацию или вывод в аутсорсинг. Основываясь на динамической модели, можно добиться хороших результатов в построении финансовой, организационной, информационной, иных структур своего бизнеса, а также объяснить принцип этих структур своим менеджерам. После чего, основываясь на полученной от Вас информации, они смогут написать необходимые и работающие регламенты, инструкции и должностные обязанности остальных сотрудников.

3. Формулировка и согласование целей. От них зависит взгляд в перспективу, определение результатов, к которым должен стремиться любой сотрудник, носящий звание менеджера. Цели формируются не ими, а Вами. Это Ваша работа. Не разбираясь в работе менеджеров, не ориентируясь в их целях, их невозможно обеспечить ресурсами, а следовательно – это значительный урон для Вашего бизнеса. Менеджер, не имеющий цели, стремится к равновесию, снизить временные затраты и концентрируется вовсе не на работе, а на борьбе, возникающей внутри компании, либо решает свои личные житейские проблемы.

4. Создание системы контроля и прогнозирования использования ресурсов. Сколько сейчас у Вас денег? Именно в Вашем распоряжении, а не по бухгалтерии. А сколько будет через неделю?

А на конец года? Каким складом вы располагаете? А какой необходим? Какое количество товаров нужно еще поставить? Во сколько «выльется» поставка, расширение складских площадей и увеличение стоимости обслуживания кредита? Сколько у Вас работает сотрудников? Этого достаточно или нет? Чем они занимаются на данный момент?

В большинстве случаев руководитель компании сталкивается с результатом использования ресурсов бизнеса, не смотря на то, что управление ресурсами предполагает совместное с сотрудниками построение возможных сценариев и не хаотичное движение, а развитие, опирающееся на приоритетность целей, а также некоторые ограничения ресурсов. Если приводить пример, то оформить займ, платить по нему проценты, а начать непосредственно использовать заемные деньги лишь спустя длительное время – не самый эффективный способ управления финансами.

5. Создание собственного стиля управления. Это возможно при знании своих сильных и слабых сторон, выделении времени на самосовершенствование, для работы над решением поставленных стратегических задач. Следует учиться технологиям управления, точно так же, как и умению построения баланса, ведению переговоров и контролированию складских запасов. Больше времени выделять на общение с сотрудниками и работающими у вас в компании, и потенциальными. Скрупулезно вести подбор и мотивацию команды, которая будет способствовать усилению Ваших сильных сторон, сделавших Вас лидером бизнеса, будет являться компенсатором и ваших недостатков. Отучить себя от привычки и желания прикладывать свою руку ко всем делам, а научиться получать удовольствие от того, как совершают продажи, закупки, делают бюджеты или ремонты другие, которым Вы платите деньги.

Подводим итог:

Руководитель «взрослого бизнеса» должен следовать трем путям.

Первый – иметь желание, пройти необходимое обучение, а после осуществить необходимое.

Второй – найти специалиста, умеющего все это, купить его умение, заплатив за это очень большие деньги, а также найти в себе силы не вмешиваться постоянно в его работу (если вдруг Вам известно, где такого специалиста взять, сообщите мне – с удовольствием трудоустрою, обеспечу высокой зарплатой и перспективой)

Третий – ждать наступления кризиса (он, будьте уверены, наступит обязательно) и все как-то само собой устроится.

Выбирать Вам.

Подписка на новости
Каждому подписчику скидка на первый тренинг
-5%
Мы в соц. сетях
  • Facebook
  • Вконтакте
  • Google+