Находите время и желание для маленьких вещей.
Основатель Virgin, сэр Ричард Брэнсон, никогда не устает напоминать своим подчиненным о важности заинтересованности и участия даже в самых незначительных и рядовых бизнес процессах. И в первую очередь это касается не обычных сотрудников, а именно руководителей или менеджмента топ уровня.
В авиалиниях Virgin Blue один раз в 3 месяца все руководители компании отправляются носить багаж. Они выходят на работу ровно в 4 утра и работают целую смену грузчиками. В первую очередь это дает им возможность оценить сложность подобной работы. Но основная цель этого «мероприятия» заключается в том, что руководителям предоставляется уникальная возможность лично познакомиться с особенностью бизнес процесса и на себе прочувствовать необходимость его улучшения, совершенствования.
После непосредственного участия в рабочем процессе руководителю уже не нужно обосновывать и доказывать необходимость модернизации и оптимизации. Любые предложения со стороны исполнителей рассматриваются с максимальным вниманием, без игнорирования проблемы или ухода от принятия решения.
Если в течение полугода руководитель не вносит изменений в сложный и неэффективный бизнес процесс, то его ждет ротация на место исполнителя уже на более долгий период времени. Но, как правило, дело редко доходит до подобных, крайних мер.
Прибыль скрывается в мелочах.
Профессионалы финансисты также знают одну прописную истину, которую они повторяют при первой подходящей возможности: «прибыль скрывается в мелочах». Даже незначительное улучшение эффективности на любой стадии бизнес процесса может кардинально повлиять на общую картину рентабельности. К примеру, для недалеких нефинансовых руководителей 6% разницы в размере дохода не играет никакой роли. На самом деле речь может идти о переходе от убытков в 3% до прибыли в 3%, причем это достаточно грубый и условный пример.
Можно легко вообразить, какие грандиозные перемены в отчетности возможны, если на уровне абсолютно всех подразделений провести незначительную модернизацию с результатов увеличения доходности в размере 1-2%.
Именно это простое правило продолжает подталкивать крупные и успешные компании к инновации и оптимизации даже там, где изменения будут казаться мизерными. И нет, оптимизация не означает простое сокращение расходов. Урезание уже налаженных бизнес процессов сравнимо с финансовым самоубийством, которое в краткосрочной перспективе возможно и принесет незначительное улучшение финансовых показателей.
Когда никакой заметной видимой разницы нет, именно мелочи разделяют успешные сверхрентабельные проекты от катастрофически-провальных. Если все очевидные перспективы уже исчерпали себя, начинайте обращать внимание к мелочам.
