Нужны ли менеджеру во время кризиса навыки игрока в покер?

Наверное, каждый обращал внимание, что международные покерные сети стали одним из крупнейших рекламодателей у нас в стране. Это неудивительно. Чем хуже живет страна, тем больше люди мечтают о том, как решить все свои проблемы одним большим выигрышем. И тут уже неважно кто, «Молодьспортлото», «МММ», «Форекс» или  «Покерлайф» заберут Ваши деньги.

Но речь пойдет не о покере как таковом, а об одной устойчивой англо-саксонской идиоме: «лицо игрока в покер» - так говорят про человека, который умеет скрывать свои эмоции, свое отношение к происходящему и свои планы.

Нужны ли эти умения руководителю? И насколько они нужны именно в кризисных условиях?

Мой опыт работы с тренингами и консалтинговыми проектами для собственников и топ-менеджеров компаний различной величины насчитывает 15 лет. И в перечне работ, за которые я брался, почти всегда была одна, очень необходимая, хотя и не всегда оплачиваемая:  лишать заказчика иллюзий.  Не то, чтобы это было моей  целью, к иллюзиям людей я обычно отношусь крайне уважительно, так как это зачастую это существенная часть личности. Но иногда двигаться дальше по пути достижения бизнес-целей можно было только, говоря словами любимых китайцев Владимира Константиновича Тарасова, «отделив предварительно твердое от пустого».

К примеру,  почему-то собственникам и директорам ужасно нравилось считать себя очень хитрыми, скрытными и умеющими владеть собой. Конечно, бывали и такие, но они составляли ничтожное количество. Более того,  сотрудникам для того чтобы «вывести шефа на чистую воду» не нужно было проницательности героев американских сериалов. Ведь реальное поведение таких хитрецов выглядело:  «что чувствую, то и показываю, что беспокоит, о том и говорю, что собираюсь делать, к тому и готовлюсь».

Особенно запомнилось, как один из собственников (слава богу, не мой клиент) «очень скрытно, чтобы не спугнуть» начал подозревать в нечестной игре директора собственного филиала, но к тому времени, как пришло время конкретных действий, филиал уже благополучно самоликвидировался. Ну, а его директор вместе с сотрудниками, базой клиентов и солидной частью активов начал, уже как самостоятельная компания, успешно конкурировать с «материнской» структурой. Причем спугнуло и заставило действовать директора филиала именно прекращение со стороны собственника регулярных «мотивирующих бесед по телефону» с матами-перематами и угрозами. Дальше было несколько доверительных бесед с людьми из главного офиса, которые тоже «кое-что заметили», и  мозаика сложилась быстро.

Больше всего человек выдает себя, кстати, не лицом, не словами, и даже не взглядом. Выдает действиями, поведением и характерными признаками этого поведения.  Еще очень важен контекст: в какой ситуации, при каких событиях и условиях, что и как делается.

Об этом и пойдет речь. Рассмотрим несколько наиболее значимых производственных ситуаций руководителя и сравним три поведенческих  рисунка: привычное поведение в обычных условиях; непродуманное (иногда инстинктивное)  поведение во время кризиса;  и осознанное эффективное поведение во время кризиса.

Ситуация первая: «босс приехал».

Как бы ни были заняты сотрудники,  на этот факт они обязательно обратят внимания. Кто-то кинется поближе, кто-то спрячется подальше, кто-то начнет перебирать документы на подпись, кто-то просто подымет голову и посмотрит, что происходит.
Поведение «босса» классическое: к суете привычен, непорядки замечает мгновенно, может реагировать, может и нет, на приветствия отвечает (или отвечает выборочно), в любом случае дистанция от входа в офис до своего кабинета покрывается максимально быстро. Почему?

Могут «зацепить» просители, жалобщики, «нагрузить» вопросами, претензиями, и, главное, неизбежен эмоциональный контакт, а босс в это время в обычно в режиме экономии всего: времени, душевных сил, интеллекта, денег (которые главным образом и будут просить прямо, или опосредованно). Так что лучше «проскочить» на свою персональную территорию, где самому выбирать: с кем взаимодействовать, кого наделять своим вниманием и ресурсами, на кого тратить свой интеллект и эмоции.

Во время кризиса поведение первого лица меняется в сторону двух возможных крайностей. Крайность первая, инстинктивная: жесткая экономия доводится до жесточайшей. А именно: не замечается никто и ничто, вопросов «а где ….?» и «почему бардак в ….?» нет вообще, приветствия и знаки внимания для сотрудников отменяются в принципе, в крайнем случае: «эй, ты, бегом за мной, срочно нужно сделать…»    

Крайность вторая, как бы осмысленная: «нужно производить хорошее впечатление». Босс становится «демократичным», останавливается, не доходя до своего кабинета поговорить «за жизнь, за проблемы», «советуется с народом» a la Горбачев, вызывая у своих собеседников чувство неудобства натужной уверенностью и фальшивой заинтересованностью.

Эффективное же поведение руководителя в этой ситуации диктуется осознанными целями. Безусловно, что происходит что-то серьезное и потенциально опасное сотрудники почувствовали, может быть еще раньше руководства и цель «спрятать кризис» уже не достижима. Но в этом случае при выстраивании поведения нужно учесть, что ключевые вопросы, которые теперь волнуют персонал следующие:

  1. Руководство контролирует ситуацию, или истерит, паникует, «прячет голову в песок», надеясь, что все обойдется?
  2. В качестве кого рассматривается руководством именно этот сотрудник: он полезный член команды, справляющейся с кризисом, пассивный свидетель, или, того хуже, следующая жертва кризиса?
  3. Какое поведение сотрудника во время кризиса оптимально: заниматься своим делом, как ни в чем не бывало, запрашивать дополнительные инструкции, предлагать руководству свою помощь, либо уже пора рассылать резюме и готовиться «на выход»?

Отсюда видно, что самое полезное поведение руководителя, если его целью является мобилизация ресурсов для преодоления кризиса (в первую очередь кадровых) в этой ситуации  следующее:

  1. больше времени проводить «на глазах» сотрудников, при этом спокойно и уверенно разрешать проблемы, принимать решения и отдавать указания;
  2. обязательно отвечать на приветствия, вопросы и предложения, при этом обязательно смотреть людям в глаза (но, конечно, не в неповторимом стиле Виталия Кличко);
  3. при ведении диалога с сотрудником  (если конечно тема не секретная, и не деликатная), нужно учитывать что рядом «как бы случайно» будут оказываться дополнительные слушатели, их надо терпеть, и даже какие-то фразы проговаривать специально для них (опыт показывает, что таким «утечкам» сотрудники доверяют гораздо сильнее, чем официальным выступлениям и обращениям);
  4. иметь в запасе определенное количество несложных и, главное, краткосрочных, задач, поручений и просьб (если дефицит времени, попросить подготовить такой перечень своего ближайшего помощника) и активно наделять ими встреченных по дорогое сотрудников, при этом, разумеется, сразу аккуратно (не обязательно самому) фиксировать,  кому что поручено, и не забывать затем проверять исполнение;
  5. еще руководителю очень полезно на несколько секунд «отключать босса» и разрешить себе эмоциональную реакцию на те вещи, которые вызвали его позитивное отношение как человека, будь то доклад об отсутствии брака в работе ночной смены либо цветущий внешний вид сотрудницы, встреченной в коридоре (в условиях кризиса позитив, особенно от первого лица трудно переоценить).  

Ситуация вторая: «шеф, все пропало!».

К большому сожалению, в этом ярком эпизоде замечательной комедии «Бриллиантовая рука» кризис в криминально-производственном коллективе показан очень достоверно, а вот шефа, по замыслу создателей фильма мы не видим. Хотя, данная ситуация в бизнесе не редкость, и любой сотрудник с высокой степенью вероятности может спрогнозировать реакцию своего руководителя. Когда руководителю паникующий сотрудник приносит дурные вести в обычных условиях, у руководителя есть самый главный ресурс – время,  достаточное  для того, чтобы разобраться, принять и реализовать осмысленное решение, как по ситуации, так и по поведению сотрудника. В кризисе времени нет, а эмоции обострены, и, в связи с этим, возможны две крайние реакции.

Выглядят они примерно так: «Какой ужас! А будет еще ужаснее!» и «Кто же в этом виноват? Подать мне его сюда!» Руководитель, как и обычный человек в стрессе может демонстрировать две крайние стрессовые реакции – «льва» и «кролика». Руководитель –лев рычит (в прямом смысле), царапается и кусается (к счастью, в переносном смысле), на даже если удается найти и покусать реального виновника (или назначенного таковым) ситуацию это не разрешает. Еще менее продуктивна реакция руководителя-кролика:  депрессивное переживание (практически пережевывание) негативного настоящего и, еще более ужасающего будущего. Причем, если льва во время стресса все здравомыслящие сотрудники стараются избегать, то кролик быстро находит сочувствующих, подражающих и сопереживающих, и в стенаниях и обсуждениях они благополучно тратят драгоценное время. Которое можно было бы посвятить разрешению кризиса, или хотя бы минимизации его негативных последствий.

Подготовленный руководитель, несмотря на стресс, всегда помнит, что в кризисе нельзя терять  не только ресурсы, но и управленческую позицию. И еще: если хочешь управлять будущими событиями, начни с управления настоящими. Что же мы имеем в описанной ситуации? Сотрудник, принесший дурное известие ведет себя так, как ему хочется, то есть паникует, эмоционирует и преувеличивает.

Значит, решение ситуации начинается с сотрудника. Возвращение контроля начинается с простых команд: «встань», «сядь», «помолчи» (ни в коем случае не «успокойся» или «возьми себя в руки», эти команды можно истолковывать по-разному и они не обладают четким императивом) обязательно с добавлением имени сотрудника (для усиления эффекта).
Второй шаг – это уяснение ситуации, для этого работает команда: «отвечай только на мои вопросы, коротко и только факты». Полезным для осмысления ситуации является немедленно вызвать других сотрудников, имеющих отношение к делу, эксперты и исполнители могут понадобиться сразу же, и пусть они уже будут где-то рядом, пока устанавливаются факты, прогнозируются последствия и принимаются решения. Не менее полезно сразу, еще до принятия решений отправить к эпицентру кризиса доверенного человека с задачей следить, разбираться на месте и докладывать.
Третий шаг – принятие решения, здесь руководителю полезно предварительно выслушать два-три предложения, не забыть поблагодарить инициаторов, и только затем оставить последнее слово за собой.

Ситуация третья: «ультиматум».

Как давно замечено бизнесменами, руководителями, да и обычными людьми (а в последние полгода это ясно осознала целая страна, я имею в виду Украину), когда ты попадаешь в кризис, сразу находятся желающие разговаривать с тобой с позиции силы, языком прямого давления и выставления ультиматумов. Причем особенно усердствуют не «чужие», а те, кто считался «своими», включая подчиненных, поставщиков, партнеров по бизнесу и членов семьи. Хотя понятно, что на уровне мышления мы помним, что «чужие не предают, предают свои», но на уровне эмоций это всегда трудно переживается и приводит к непредсказуемым и спонтанным поведенческим реакциям (на что, в частности, и расчет любителей ультиматумов).

В обычных условиях (не кризисных) у руководителя есть замечательная возможность: всегда можно сказать: «Я вас услышал, я должен подумать, свое решение я сообщу», а дальше … может произойти все, что угодно, но, главное, есть эта возможность: подумать, взвесить, выработать линию поведения, подтянуть ресурсы, начать контригру.  
В кризисе, когда каждая минута промедления увеличивает ущерб, большой соблазн уступить, сказать «ладно», а потом понять, что тебя взяли «на блеф». И точно также есть риск пойти на поводу у эмоций и наговорить бессильных угроз, растратить свои небольшие ресурсы на «комариные укусы» и отпугнуть своих потенциальных союзников бессильной ненавистью и отсутствием конструктива в позиции (если Вам это поведение кого-то очень напоминает, то я ведь и не утверждал никогда, что демократическим путем к власти в Украине приходят хорошие руководители).

Правильное поведение при ультиматуме, это, прежде всего, просчет позиции оппонента. Важно понять его цель, понять сценарий, понять реальные ресурсы, понять точку невозврата, когда ультиматум перейдет в войну на взаимное уничтожение, и не допускать ее, пока нет готовности к военным действиям.  А значит, с ним надо общаться много и часто, используя любой предлог. А значит, помешают любые упреки, обвинения, жалобы, «наезды» и встречные ультиматумы.

И, конечно же, чтобы противостоять ультиматумам, нужны союзники и ресурсы. А союзникам нужна позитивная программа и их подтвержденный интерес, общая ненависть к инициатору ультиматума сближает. Но никогда не делает полноценными союзниками. Поэтому, к примеру, если «незаменимый» продавец  ультимативно требует повышения зарплаты, правильным поведением будет немедленно собрать совещание  и пересмотреть мотивацию остальных продавцов. 

Те, кто внимательно читал статью, возможно, обратил внимание, что когда мы говорим о правильном поведении руководителя в кризисе, особое внимание уделяем сбалансированности: интеллекта, эмоций и активности в поведении. Именно перекос в сторону чего-то одного (особенно эмоций) дает большую часть управленческих ошибок в кризисе. Для достижения баланса, есть три условия:

  1. Активность, а не реактивность. То есть руководитель должен выработать привычку создавать события, а не реагировать на них, чаще всего именно реактивные руководители «попадают» в кризис
  2. Рефлексивность, в том числе групповая. То есть необходимо постоянно давать своему поведению в разных ситуациях  обратную связь и воспринимать обратную связь от окружающих, именно неотрефлексированные руководители чаще всего не подозревают, как легко они просчитываются и управляются окружающими
  3. Позитивность. Именно позитивная позиция дает руководителю возможность в кризисе стать центром притяжения для людей и ресурсов гораздо лучше, чем «самоотверженная борьба». Именно позитивность управленческой программы и практики поведения, настроенность на созидание вызывает у партнеров желание продолжать сотрудничество, подчиненных не увольняться, а инвесторов не изымать капитал гораздо больше, чем «антикризисные программы» и «честное предупреждение о том, что будет еще хуже».

А что касается покера…. Игра интересная, и для руководителя от нее одна только польза… конечно, если Вы игрок, а не играемый.

Подписка на новости
Каждому подписчику скидка на первый тренинг
-5%
Мы в соц. сетях
  • Facebook
  • Вконтакте
  • Google+