Сохранить продажи не значит понижать цену

Главный вопрос для ТОП менеджмента, который до сих пор остается без ответа: как сохранить уровень продаж на «докризисном» уровне? К сожалению, ответ на этот вопрос пока дают только сотрудники отдела кадров, которые продолжают компенсировать падение продаж значительным ростом увольнений.

Но есть ли альтернативный ответ, который не требует радикальной кадровой политики или значительных инвестиций в бизнес процесс? Джон Вон Эйкен готов предложить решение.

В зависимости от размера компании и сложности продаваемого продукта это решение доступно в двух вариантах, которые отображают одну логику действия в немного различных подходах.

Первый подход:

Решили не урезать цены - расширяйте продукт бонусами и дополнительными ценностями.

Основная цель – удержать клиента, предложив ему больше, чем конкуренты. Бонус должен быть минимально затратным или в идеале вообще не вносить изменений в себестоимость предложения.

В каждом отдельном случае размер бонуса или другой дополнительной ценности должен зависеть от специфики рынка и непосредственных потребностей клиента. Одно универсальное решения для всех не существует. 

Второй подход:

Если урезаете цены, то уменьшайте продукт, сокращая его себестоимость.

Распространенная ошибка - старые предложение по новым ценам. Если изменилась только цена, то все продажи будут всегда заканчиваться убытками, вне зависимости от их абсолютного количества.

Себестоимость продукта нужно уменьшать пропорционально цене, контролируя выполнение новых технологических норм.
При урезании себестоимости нужно максимально сохранить прежние ценности для клиента, не превратив товар в бесполезную пустышку.

Если компания так и не пришла к одному из этих решений, то ее неизбежно ждут целые россыпи всевозможных граблей, самые опасные из которых:

  1. Огромные скидки, которые приводят к быстрому истощению бюджета и невозможности окупить новые закупки,  сокращению оборота.
  2. Сокращение ценного или ключевого персонала, оклады и премии которого занимают львиную долю зарплатного фонда. 
  3. Сокращение маркетингового бюджета, и потеря возможности привлечения новых клиентов.
  4. Переход ассортимента на низкокачественные альтернативы, с последующей потерей огромной части CRM базы.
  5. Приобретение статуса «ненадежного бренда» и последующих проблем связанных с плохой  репутацией. 

Приведем несколько примеров. Разные товарные группы, разные сферы рынка, разные позиции и размеры компаний.

Продукт компании: услуги, предоставление ПО и техническая поддержка.

Первый подход:

компания предлагает клиентам дополнительные функции программы в стандартном предложении без корректировки цены.

Второй подход:

компания разрабатывает базовую версию программы только с самыми необходимыми функциями, предлагая ее за меньшую стоимость. Качественная переоценка стоимости разработки каждый отдельной функции программы и сопоставление с популярностью ее использования конечным пользователем.

Последующий отказ от непопулярных или запутанных функций.

Продукт компании: товары, продажа одежды и обуви в розничных и оптовых сетях.

Первый подход:

компания собирает feedback и передает его партнеру производителю в виде технического задания на формирование следующего модельного ряда.
Клиент оценит дополнительные предложения компании, когда увидит столь желаемый товар на полке в магазине. Стоит заметить, что это действие будет первым шагом к победе в конкурентной борьбе без ценовой конкуренции.  

Второй подход:

компания пересматривает модельный ряд, убирает из ассортимента самые сложные в изготовлении товары. К примеру, это могут быть пиджаки с избыточным числом карманов или пуговиц, персонализированные футболки со сложными или чересчур яркими рисунками. Предпочтение предоставляется самым простым моделям пиджаков, рубашек и футболок, сохраняя использование качественных тканей и ниток.      

Автор:
Подписка на новости
Каждому подписчику скидка на первый тренинг
-5%
Мы в соц. сетях
  • Facebook
  • Вконтакте
  • Google+