Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Проблематика:

Если вы владелец малого или среднего бизнеса, вы активно вовлечены в оперативное управление ним. Когда ваш бизнес находиться в стадии активного роста вы начинаете понимать, что работать приходиться все больше и больше, а времени в сутках уже начинает не хватать, даже в том случае, если вы эксперт в управлении собственным временем. И вам становиться понятно, необходимо что-то менять. В этот момент вы задумываетесь над тем, как уменьшить свое участие в бизнесе, передав часть полномочий наемному менеджменту. Для этого необходимо выстроить прозрачную систему управления и контроля бизнеса. Возникает реальная задача – как сделать из своего бизнеса, такой бизнес, который может работать без вашего активного участия в оперативном управлении. При этом бизнес должен оставаться высоко прибыльным и растущим из года в год. Подобная задача, но в более острой форме возникает и в том случае, когда бизнес ухудшает показатели и начинает катиться по наклонной.  

Чтобы сделать бизнес – реальным бизнесом, вам необходимо быть не в бизнесе, а над ним. Для того, чтобы этого достичь необходимо изменить свое отношение к бизнесу раз и навсегда, чтобы достичь большего. Наш материал о том, куда идти дальше… 

Мы на протяжении последних 15 лет искали ответы на вопросы: «Как владельцу построить системный и успешный бизнес».  Нужно сказать, что наши труды увенчались успехом. И вот к чему мы пришли, изучив опыт успешных компаний и не менее успешных владельцев бизнеса….
Мы выяснили, что существует всего 7 факторов, которые делают собственников либо владельцами успешного бизнеса, либо провального бизнеса, который рано или поздно прекратит свое существование. Конечно, вы хотите знать, что это за факторы и как вам самому выстроить успешный бизнес. Давайте, мы ответим на эти вопросы по порядку.
По нашим исследованиям, для выстраивания высокоэффективного бизнеса необходимо  обеспечить соблюдение формулы «7 факторов» успеха в бизнесе:

Фактор № 1 «Результативный руководитель – лидер компании»

Речь идет о том, что владельцу бизнеса необходимо подобрать и взрастить результативного руководителя – лидера компании, которого вы готовы наделить полномочиями и ответственностью. Это кажется очевидным, но многие владельцы совершенно не придают важности этому вопросу. Они ставят на должность того, кто более удобен, а не того, кто результативен и имеет потенциал роста. Владельцы любят подбирать тех, кто комфортен и готов с ними по всем вопросам соглашаться. Основной недостаток таких руководителей в том, что они самостоятельно ни на что не способны, так как являются просто руками владельца бизнеса с минимальным задействованием своего собственного мнения.

Чтобы не допускать фатальной ошибки в выборе руководителя, необходимо четко определить критерии подбора кандидата. Таких критериев не должно быть много. Всего -3-5 самых ключевых. Если у вас меняется стратегия бизнеса нужно помнить, что меняются и требования к навыкам и умениям руководителя и ТОП менеджмента и критерии  выбора. К сожалению, большинство владельцев бизнеса вообще не задумываются и не имеют критериев отбора руководителей и ТОП менеджеров компании. Они назначают на должность «нормального человека», а потом когда их компания теряет позиции, они его увольняют и удивляются: «как он мог, ведь я ему доверял, а он…». Это происходит потому, что часто ставки владельцев на конкретных людей ошибочны. У большинства владельцев нет сильного лидера и команды ТОП менеджмента. И, самое главное, нет мысленной установки на подбор лучших. Чтобы потом «не кусать локти»,  когда бизнес начнет трещать по швам, вам, как владельцу, совместно с командой ТОП менеджмента необходимо разработать

«Золотой стандарт» идеального руководителя (лидера) вашей компании. Это те 3-5 критериев, по которым вы будете оценивать своих существующих и будущих руководителей.

Вы будете их оценивать по данному стандарту, а потом формировать для каждого план развития, чтобы они год от года, все ближе и ближе приближались по своим качествам к «золотому стандарту».  Вероятно, не все смогут соответствовать этому стандарту, как и иметь желание расти и развиваться. Вам придется с ними расставаться. Набирая новых людей, у вас уже будут критерии, по которым вы будете подбирать менеджеров в свою команду. С помощью системы оценки вы сможете создать очень сильную команду в течении 1,5 - 2 лет целенаправленной работы.
Так  что же это за «золотой стандарт» руководителя. Это те модели поведения и критерии, по которым вы будете оценивать ваших руководителей и лидеров, которых вы будете взращивать на свое место. Каждая компания вырабатывает свои критерии «золотого стандарта руководителя», мы приведем те, которые считаем ключевыми:

  • Результативность и способность выполнять взятые на себя обязательства. Это и способность  добиваться высоких результатов и выполнять взятые на себя обязательства как личные, так и своей команды. Это способность добиваться таких результатов, как высокий рост продаж и рост рентабельности продаж (ROS*). Показатели роста и рентабельности должны быть  выше, чем среднеотраслевые отраслевые показатели. То есть, если отрасль растет на 10% в год, то ваш руководитель должен обеспечить 20-50% роста.  Показатель результативности очень важен в качестве критерия при отборе руководителя компании и команды ТОП менеджмента. Он один из самых ключевых.
  • Личная энергия и способность мотивировать людей. Мы  видели очень много руководителей компаний, у которых нет личной энергии. Если у человека нет энергии, он не способен добиться высоких целей. Тем более он не способен мотивировать свою команду. Это гарантия провала. Обратите внимание на этот качество при подборе своих руководителей.
  • Наличие приоритетов, видения и стратегии развития. Большинство руководителей совершенно не имеют ни четкого видения, ни стратегии развития бизнеса, ни приоритетов. Речь не идет о туманных рассуждениях о стратегии. Речь идет о реальной конкурентоспособной стратегии. Без стратегии бессмысленно надеяться, что руководитель сможет обеспечить бизнес прорыв и вывести компанию на новые рубежи. Конечно, я говорю о реальном управлении, а не о вере в чудо. Безусловно, чудо может произойти. Но я говорю о реальном менеджменте, а не о вере в чудеса.

Говоря о приоритетах, мы понимаем, что если вы не сосредоточенны на 1-2 самых приоритетных целях, как на уровне компании, так и в планировании собственного времени, вы, вряд ли сможете достичь вдающихся результатов. Самую большую сложность руководители испытывают в выборе приоритетов. 

  • Решительность, твердость, воля к победе. Нерешительному и мягкому человеку не место на должностях первых лиц. Они, безусловно, могут неплохо работать. К сожалению, рынок не позволяет в кризис выжить тем, кто просто работает неплохо, нужно стать лучшим. Нужно быть решительным и иметь огромную волю добиться успеха. Это значит, и работать больше других, это и настойчивость, это и способность подниматься после падений.   
  • Инициативность и способность доводить начатое до финиша. Это и взятие инициативы в свои руки, и способность любую взятую задачу доводить до финиша. Мы видим многих руководителей, которые хватаются за новые идеи, но ничего не доводят до ума. Очень много проектов, которые начинаются под фанфары, а потом тихо умирают.  Результативный руководитель берется за одну приоритетную задачу года или месяца и доводит ее до успешной реализации.   

Фактор № 2 «Эффективная стратегия роста и способность ее результативного воплощения в жизнь»

Очень многие руководители говорят о том, что у них есть стратегия. На поверку оказывается, что это просто набор лозунгов по типу «Стать лучшим …..в том то» или «Мы хотим стать предпочтительным поставщиком для…». Но такие стратегии, как правило, ничего общего не имеют со стратегией. В них нет ответов на вопросы «КАК?» будет достигнут необходимый результат. В чем конкретно состоит конкурентное преимущество компании. Каковы стратегические компетенции компании? Кто целевой клиент и «ЧТО?» для него представляет ценность. Как правило, такие «стратегии» просто имеют бюджеты на более долгосрочный период и несколько нефинансовых показателей. Но долгосрочный скользящий бюджет и несколько нефинансовых показателей не имеют ничего общего со стратегией компании. 

Вторая группа компаний имеет какое-то подобие стратегии, но не способна ее реализовать. Компания ставит перед собой стратегические цели, которые вынуждена постоянно пересматривать в сторону уменьшения по причине неспособности добиться ее реализации. И то и другое является серьезной проблемой в бизнесе. Можно сказать одно, что компаниям, у которых не будет в течение ближайшего года-двух четкой стратегии или они не смогут ее реализовать – они не выживут на рынке.
Более детально вопросы стратегии можно просмотреть по ссылке http://beleader.com.ua/stati/strategija-ssp  и узнать больше.

Фактор № 3 «Правильная система мотивации и вовлечения персонала»

Без системы мотивации как материальной, основанной на KPI, так и системы нематериального стимулирования, а также вовлечения людей,  достижение целей не произойдет. Оплата труда должна строиться по результатам работы сотрудников – «Оплата за результат».  Обычно, владельцы продвинутых компаний разрабатывают 3 шкалы целей: минимальный результат, бюджет и супер результат, которые компания планирует достичь в текущем году и в течении ближайших 3-х или 5 лет. Руководитель компании и ТОП менеджмент должен иметь постоянную и переменную часть оплаты труда. Обычная практика для руководителя и ключевых позиций ТОП менеджмента 50/50 для ставки и бонуса при выполнении бюджетных показателей. Доля постоянной и переменной части - это не аксиома. Существуют совершенно разная структура переменной и постоянной части, поэтому нужно исходить из реалий компании.

Сами стратегические и операционные цели компании должны быть каскадированы на весь менеджмент, а иногда и вплоть до рядового сотрудника. До рядовых сотрудников каскад делается по стратегически важным должностям. Для каскада финансовых целей используется модель DuPont или другая финансовая модель. Прототип такой модели вы можете получить, сделав запрос в нашу компанию. Для каскадирования нефинансовых целей используются стратегические карты. Важно понимать, что за достижение амбициозных целей нужно платить амбициозную оплату труда и быть готовым делиться прибылью. Многие владельцы об этом забывают. Также необходимо как можно большее количество персонала завязать на те или иные финансовые результаты.

Владельцу важно помнить и о том, что существует немало способов нематериального поощрения, которые позволяют улучшить показатели компании на 15-20% фактически без бюджета. Найдите способ поощрять достижения: «Лучший продавец месяца», «Лучший проект года»… Уверен, идея вам знакома. 

Фактор № 4 «Оценка и дифференциация, отбор лучших»

Ключевым фактором успеха в бизнесе являются лучшие люди. Без лучших руководителей и менеджмента компании невозможно добиться амбициозных целей. Причина не достижения целей всегда кроется в менеджменте компании. Чем меньше у вас сильных менеджеров, тех хуже результаты. Сейчас компании ведут настоящую охоту за лучшими. Активно ищут таланты как внутри компании, так и за ее пределами. Если вы для себя не возьмете установку на отбор лучших в команду, взращивание в компании и формировании скамейки запасных из менеджмента, то вам нечего будет делать в бизнесе. Важно помнить, что только выдающиеся менеджеры добиваются выдающихся результатов. Повторюсь, если у вас слабые менеджеры, у вас будут посредственные  результаты.

Ищите достойных менеджеров и сотрудников на стратегически важные должности, которые составят ваш будущий костяк команды.  Для этого необходимо принять установку на постоянный поиск лучших (таланты).
Проводите постоянную ежемесячную оценку достижений результатов вашими людьми.

Не все люди вносят одинаковый вклад в работу компании.  Делайте оценку годовых результатов и проводите дифференциацию. В каждой компании существует несколько категорий сотрудников. Обычно их делят на 3-4 категории. Например, «А» - лучшие (20%), «В»- середнячки (70%), «С» - отстающие (10%). Вам важно найти 20% лучших менеджеров. Это категория «А». Это те люди, которые будут двигать вашу компанию на новые рубежи. Удерживайте их в команде, платите им существенно больше, чем середнячкам, поощряйте нематериально, обеспечивайте соц. Пакет.  Это ваше будущее, не жалейте ни своего времени, ни денег на его построение.

Внедрите в практику компании избавление от слабых исполнителей.

Результативность руководителя предполагает серьёзную нацеленность на результат и принятие жестких и решительных мер относительно неэффективной работы. Большинству владельцев знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а руководители, тем не менее, продолжают годами сохранять за ними их должности. Такое бездействие очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести к кризису компанию.

В той компании, где внедрена система результативного управления, нет места для некомпетентных работников, так как они, в конечном счете, могут погубить все начинания. Избавляйтесь от тех, кто не выдает необходимых результатов. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В спорте, самые лучшие команды состоят исключительно из самых лучших игроков. Лучшие компании состоят из самых результативных сотрудников. Поэтому во многих результативных компаниях внедрена практика ежегодного избавления от 10% слабейших сотрудников. Постоянно внушайте сотрудникам мысль, что «Если они не могут соответствовать уровню «поднятой планки» компании, то не могут болееоставаться в компании».

Как руководитель, всегда нанимайте и продвигайте категорию А.

Поддерживайте эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности работой. Это должно стать главным приоритетом вас, как владельца. Сделайте результативность основным критерием для бонусирования. Проинформируйте менедже­ров о том, что отныне бонусы будут распределяться не в соответствии с занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей. В результате, в коллективе остается команда людей, которые настроены на результаты и в состоянии их обеспечить.

Как владельцу оценить своих руководителей и ТОП менеджеров?

Ранее мы уже останавливались, что Вам в компании нужен «золотой стандарт» для оценки менеджмента. Раз у вас есть критерии, вы можете начать проводить ежегодную оценку менеджмента компании на соответствие своему «золотому стандарту». Не нужно усложнять процедуру. Заведите личное дело на каждого руководителя. Внесите в него основную информацию о нем:

  • Его сильные стороны;
  • Его слабые стороны;
  • Его личные мотиваторы;
  • Его личные жизненные цели;
  • Что может заставить его уйти из компании?
  • И другую важную для вас информацию;

Эта информация позволит более эффективно управлять менеджером.

Для оценки менеджмента – создайте комитет по оценке и развитию менеджмента. Это может быть от 3 до 7 человек, в зависимости от размера компании. В данный комитет должен войти владелец, несколько ТОП менеджеров, HR директор. Обозначьте период, когда у вас проводится эта оценка, например, ежегодно в феврале с 1 по 15 февраля.
Раздайте каждому члену комитета по оценке листы с ФИО каждого оцениваемого руководителя и критериями оценки из вашего «золотого стандарта» руководителя. По каждому оцениваемому руководителю им необходимо проставить оценки перед тем, как у вас начнется официальная процедура оценки. Напротив критерия проставьте «кружок», как показано на рисунке. Данный «кружок» может быть полностью заштрихован, что означает «отлично». Если, кружок заштрихован на половину, это значит «удовлетворительно».

Если кружок не заштрихован, это значит «нужны существенные улучшения». И так, пройдитесь по каждому критерию, как это показано на рисунке.  В итоге,  у вас получится 3-7  различных мнений по оценке каждого человека. На официальной процедуре оценки вы рассмотрите каждого кандидата и будете выяснять, почему руководителю выставлена та или иная оценка. В результате обсуждения каждого критерия, по каждому руководителю, вы должны выработать единый взгляд и сделать окончательную оценку, которая формально отражается в личном деле менеджера. По факту оценки, вы выбираете 20% лучших руководителей. Это те руководители, которые являются лучшими на текущий момент в вашей компании. На базе оценки пересматривается их заработная плата, выплачиваются бонусы. Также по каждому руководителю возникает индивидуальный план развития, в который включаются те качества, которые руководителю необходимо развить (слабые стороны).

Фактор № 5 «Приоритеты. Выбор нескольких приоритетных целей и их реализация»

Проблема большинства владельцев и руководителей бизнеса в том, что они не могут понять, что приоритетно, а что нет для их бизнеса. Когда их спрашиваешь о приоритетах, они говорят у меня десяток приоритетных целей. Когда их десяток, это значит, что приоритетов нет. Необходимо выбрать не более 2-3 самых приоритетных целей для компании на год (три) и подчинить работу компании всем этим приоритетам. Для этого нужно провести каскад приоритетных целей и выработать 1-2 приоритетных цели для каждого подразделения  и сотрудника.

Часто владельцы любят хвататься за множество проектов и задач, не многие из которых доводятся до финиша. Выберете один самый приоритетный проект /задачу и доведите его до финиша. Не дайте им спуститься на тормозах. Если вы не можете выбрать одну или две приоритетных целей компании на текущий год - у вас есть серьезные проблемы с пониманием вашего бизнеса. Пока не проясните для себя критические факторы успеха в вашем бизнесе, им можно не заниматься, так как вы будете попусту тратить свои ресурсы как финансовые, так и человеческие.

Фактор № 6 «Управление на базе опережающих показателей»

Как мы успели заметить, многие владельцы пытаются управлять по запаздывающим показателям - показателям результатов. К ним относятся все финансовые показатели: продажи, прибыль,  ROE, ROS…. и некоторые нефинансовые, такие как удовлетворенность клиентов и сотрудников и т.д. К сожалению, управление по запаздывающим показателям не эффективно с точки зрения РЕЗУЛЬТАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Когда вы получаете результаты – объем продаж, прибыль, рентабельность, вы уже ничего не можете изменить. Они показывают то, что уже произошло. То, чем вы уже не имеете возможности управлять, так как оно осталось в прошлом. Именно поэтому, эти показатели называются запаздывающими.

Мы пришли к выводу, что все успешные владельцы и руководители делают акцент на управление с помощью опережающих показателей. Если с опережающими показателями все нормально, то и запаздывающие будут в норме.
Приведу пример. Вы сформировали план для активных продаж в объеме 1 млн $ в месяц. Вы можете оценивать продажи и, к примеру, в конце месяца обнаружить, что выполнение плана составляет 900 тыс $. Вам, безусловно, расскажут, что на рынке сейчас сложная ситуация и конкуренты на пятки наступают….

Владелец или руководитель, которые руководят результативно, никогда не ограничатся постановкой плана выраженного в запаздывающих показателях, например, 1 млн $. Они оценят, какие факторы влияют на выполнения этих показателей и по ним также установят план. В активных продажах, объем продаж обычно зависит от количества встреч с клиентом, конверсии (к-ва заказов полученных) от этих встреч и среднего заказа. Проанализировав статистику прошлых периодов, вы сможете понять, что продажи в 1 млн $ в месяц требуют от вашего подразделения, например, 100 встреч, конверсией 1/3 и средним заказом 33 000$. Вот у вас и появляется план по опережающим показателям -100 встреч, 30 полученных заказов и среднего заказа в 33 333$ средний заказ.

И когда вы, контролируя отчеты менеджмента, увидите, что уже прошло 25% всего рабочего времени за месяц, а число встреч соответствует 15%, вы понимаете, что план выполнен не будет и предпримите соответствующие меры.  
Все это вы будете делать на опережение, а не констатировать по факту произошедшее.            

Фактор № 7 «Корпоративная культура, ориентированная на результат и  ответственность»

Корпоративная культура - важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком мно­гие считают культуру не такой важной, как реальные результаты - показатели продаж или финансовые результаты. Но создание соответствующей культуры – это решающий фактор не только для успеха в достижении ваших текущих целей, финансовых показателей, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем.

Установите линию "нулевой терпимости"- требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов

Для внедрения культуры результативности, руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому владельцу необходимо создать «линию нулевой терпимости» - недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении.
Допустим, вы внедряете культуру результативности и ответственности за исполнение вовремя и в полном объеме решения любых задач. В этом случае требуйте от менеджмента и исполнителя, чтобы любая задача, которая ему поручается, была  выполнена в срок. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, - первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании.

Внедрив корпоративную культуру ответственности на всех уровнях управления и, в первую очередь,  ответственности ТОП менеджмента за принятые на себя обязательства, компания сможете привить корпоративную культуру результативности по всей компании.

Сколько же владельцу понадобиться времени, чтобы выстроить систему?

По нашему опыту, хороших результатов можно добиться за 1,5-2 года интенсивной и целенаправленной работы.

Создавайте систему управления бизнесом, передавайте полномочия и ответственность, мотивируйте и у вас все получиться!  

Автор:
Подписка на новости
Каждому подписчику скидка на первый тренинг
-5%
Мы в соц. сетях
  • Facebook
  • Вконтакте
  • Google+